Il tema dello sviluppo delle competenze digitali è ormai un “hot topic” per le organizzazioni moderne che mirano ad ottenere e mantenere un costante vantaggio competitivo, siano esse organizzazioni profit, non profit o governative.
Anche l’European Commission’s science and knowledge service ha sviluppato il Digital Competence Framework 2.0 nel quale sono identificate cinque aree e ventuno competenze riguardanti la capacità di processare dati ed informazioni (information and data literacy), la capacità di comunicare e collaborare utilizzando le tecnologie digitali (communication and collaboration), la capacità di creare contenuti digitali mantenendo la consapevolezza dei relativi copyright (digital content creation), la capacità di garantire la protezione fisica dei propri dispositivi, della propria identità digitale e dei contenuti personali ed organizzativi (safety) e la capacità di esercitare un’efficace azione decisionale e di problem solving nell’ambito della dimensione digitale (problem solving).
Digital Competence Framework 2.0
Questo approfondito risultato di ricerca della Commissione Europea si affianca ad altri altrettanto validi modelli di competenze digitali, accomunati da un approccio orientato ai cosiddetti hard skills o capacità tecnico professionali che possono essere collegate direttamente a comportamenti osservabili. Poco ancora si è scritto e ricercato nel merito delle soft skills ossia quelle competenze trasversali che abilitino le persone ad operare efficacemente all’interno di una struttura organizzativa 4.0.
Tutti i processi di digitalizzazione organizzativa si sono finora confrontati con lo scoglio culturale. Il vero problema della digitalizzazione nelle organizzazioni non è nell’implementazione di nuove tecnologie e processi organizzativi, bensì nella scarsa disposizione culturale dell’elemento umano che rimane comunque al centro dei processi produttivi. La criticità riguarda, in egual misura, il personale esecutivo e la leadership.
Seguendo il modello di cultura organizzativa di Edgar Schein, per rendere efficace un processo di digitalizzazione organizzativa, l’iceberg culturale deve subire una profonda e radicale trasformazione. Dalla parte visibile degli artefatti (artefacts) a quella sommersa dei valori (values) e degli assunti di base (basic assumptions), è necessaria una vera e propria rivoluzione che abiliti le potenzialità offerte dalla tecnologia.
Edgar Schein Cultural Iceberg
Il primo elemento caratterizzante della cultura digitale riguarda l’agilità mentale del personale. Lo tsunami informativo che travolge l’organizzazione ogni giorno deve essere processato in maniera collettiva e devono essere creati gli strumenti e le opportunità per permettere al flusso informativo di transitare all’interno dell’organizzazione nel minor tempo possibile e trasversalmente alla struttura gerarchico funzionale. Ne deriva così il secondo elemento caratterizzante; la necessità di rivedere le strutture gerarchico funzionali in strutture reticolari. La gerarchia è un fattore inibitorio dello sviluppo della cultura digitale. Questo è sicuramente un grosso problema per le strutture governative di natura militare che trovano nell’elemento gerarchico uno dei propri valori se non addirittura un assunto di base. Ciononostante le organizzazioni militari dovranno comunque affrontare questo dilemma promuovendo dinamiche relazionali che permettano un’esecuzione di ordini decentralizzata e sempre più autonoma. Nel merito si è espresso significativamente il Generale Mark Milley quando ha dichiarato che per essere rilevanti nei conflitti moderni i soldati dovranno sviluppare la capacità di esercitare quella che ha definito “disciplined disobedience”, ossia “disobbedienza disciplinata”.
Il termine, apparentemente un ossimoro, contiene invece un concetto profondo e rivoluzionario. Per massimizzare gli effetti generati dalla digitalizzazione, ogni elemento dell’organizzazione deve poter operare con un confine ampio di autonomia che sia però riconducibile all’interno di un framework prevedibile di potenziali e probabili azioni e conseguenze. Ogni elemento deve quindi poter affrontare le situazioni dinamiche ed impreviste che gli si presentano avendo un’idea generale del “perché” organizzativo entro il quale conformare i propri pensieri ed azioni, sapendo comunque di poter, anzi a volte dover, sbagliare.
Ecco quindi un altro elemento caratterizzante della cultura digitale, la consapevolezza della necessità di sbagliare per risolvere problemi innovativi. Nei processi strutturati di natura tayloristica l’errore era ed è tuttora un problema, perché i processi tayloristici hanno come obiettivo finale l’efficienza del sistema. La cultura digitale deve invece promuovere processi costantemente innovativi che richiedono un approccio mirato all’efficacia e non all’efficienza.
Da questo deriva anche un altro elemento caratterizzante della cultura digitale; i processi di decision making. A differenza di quanto avviene nelle strutture organizzative classiche, nelle organizzazioni 4.0 i processi decisionali devono seguire processi di condivisione. Non vale più il vecchio adagio “tanto poi decide il capo perché ha lui la responsabilità”. Le decisioni devono essere prese sfruttando l’intelligenza collettiva e generare scelte condivise che possano poi essere “messe a terra” dalla comunità lavorativa. Allo stesso modo il concetto di responsabilità è superato in un più ampio e condivisibile concetto di accountability o senso di proprietà del proprio ruolo e delle proprie decisioni.
Ultimo, ma non in senso di importanza, elemento caratterizzante della cultura digitale è il senso di cooperazione e collaborazione che deve pervadere tutto il personale dell’organizzazione. Solamente sentendosi parte di un tutto organizzativo nel quale l’altro è sentito come elemento collaborativo e non solo competitivo l’elemento umano delle organizzazioni 4.0 può dare il miglio contributo nel rendere la realtà digitale veramente efficace.
